Besvärliga anställda ger chefer problem som de inte kan lösa

12
8949
Forskaren Kristina Sutter Beime har intervjuat 50 chefer om hur de hanterat anställda med avvikande beteenden. (Personerna på bilden har ingen koppling till artikeln) Foto: Getty Images.

De flesta har säkert haft kolleger som på något sätt utgör ett problem. Forskaren Kristina Sutter Beime har doktorerat på ”avvikande anställda” och sorterat dem i fyra kategorier. En av dem ger cheferna en riktigt svår utmaning.  

När Kristina Sutter Beime, företagsekonom vid Örebro universitet, började studera arbetsplatsmobbning märkte hon att forskningslitteraturen främst handlade om de mobbade. Däremot fanns det få studier om chefer, de som utpekades som förövarna. Det föddé idén att undersöka hur chefer hanterar anställda som på olika sätt utgör problem på arbetsplatser.

I arbetet med doktorsavhandlingen, som presenterades i våras, genomförde Kristina intervjuer med 50 chefer. Samtliga hade haft anställda som på ett eller annat sätt sagts upp eller uteslutits från gruppen på grund av problem.

Vilka ingick i studien?

I avhandlingen Den avvikande anställda: En studie om den disciplinära processens misslyckande har Kristina Sutter Beime intervjuat 50 chefer från såväl offentlig som privat verksamhet. Offentlig verksamhet omfattade både staten, landsting och kommuner. Bland privata företag fanns en stor spridning mellan branscher. Cheferna som intervjuades fanns på lika nivåer, bland annat regionchefer, platschefer, personalchefer men också vd:ar.

Kristina identifierade också  fyra kategorier av ”problemanställda”.

1. Anställda som presterar för dåligt och därför inte är tillräckligt nyttiga för organisationen. De saknar kompetens, förmåga och engagemang eller är inte tillräckligt närvarande för att prestera.

2. Anställda som inte följer regler och order och bryter normer på arbetsplatsen. De kan också gå bakom ryggen på sin chef eller till och med stjäla från sin arbetsgivare.

3. Anställda som det uppstår konflikter kring i förhållande till kolleger. Exempel på beteenden är att de skriker till kolleger, har taggarna utåt och stora samarbetssvårigheter. Medarbetare klagar hos chefen om den här personens beteenden och chefen förväntas lösa problemet.

4. Anställda som på olika sätt är besvärliga men chefen har svårt att knyta problemen till själva arbetet.  Chefen kan inte sätta fingret på vad som skaver och därför är det svårt att förklara problemet. Chefens samtal med den anställde handlar därför ofta om personliga egenskaper och att han/hon skapar dålig stämning.

Intervjuerna som Kristina genomförde visade att cheferna hade bra verktyg för att hantera de tre första kategorierna.
1. När anställda brister i kompetens och prestation kan chefen ställa krav och göra handlingsplaner.
2. Att säga upp anställda som inte följer regler eller som stjäl är möjligt inom ramen för lag och avtal.
3. När det uppstår konflikter som grundar sig i sociala beteenden kan cheferna ta stöd av beteendevetare, psykologer och företagshälsovård.

Se hela avhandlingen här.

Kristina Sutter Beime. Foto: Mattias Frödén.

– Det var främst den fjärde kategorin som var den stora utmaningen. Där upplevde cheferna dels att lagstiftningen begränsade deras handlingsmöjlighet, dels att de saknade möjligheten att ta stöd utifrån, exempelvis från företagshälsovården, säger Kristina Sutter Beime.

Hon ställde också frågor till cheferna om Las och på en generell nivå var chefernas inställning positiv, men när de diskuterade sina enskilda fall beskrevs Las som ett problem.

– Cheferna upplevde ofta sina egna fall som undantag från en lagstiftning som annars fungerade bra.

De åtgärder som cheferna vidtog för anställda i kategori 4 varierade och organisationens storlek hade betydelse.

– I mindre organisationer fingerade man ofta arbetsbrist och i större organisationer mixtrade man med turordningen eller marginaliserade den anställde så kraftigt att han eller hon slutade självmant, säger Kristina Sutter Beime.

Karin Virgin

12 KOMMENTARER

  1. Så antag att jag presterar bra, följer regler, och fungerar bra ihop med kollegor. Jag är därmed inte i kategori 1, 2, eller 3. Men just chefen stör sig på mig utan att kunna ”sätta fingret på vad som skaver”. Då är jag i kategori 4 och chefen ser det som ”den stora utmaningen” att bli av med mig.

  2. Ett viktigt problemområde. Jag vill påstå att det krävs två för att dansa tango. I samtliga fall ovan finns det exempel på där båda sidor har ”skapat” den problemanställde. Det värsta är väl när man ger en anställd stämpel-1, utbildning eller så sätts in, på nästa utvecklingssamtal blir det stämpel-2 och HR kopplas in, och slutligen stämpel-4, men sedan visar det sig att problemet försvinner när chefen byter jobb. Jag håller med många tidigare inlägg, det visar vad viktigt det är att välja chef och även chefens chef. Tyvärr verkar det inte som HR på våra företag eller i dagens samhällsdebatt har verktyg för att hantera detta. När upphörde det att vara chefens ansvar (stöttat av HR) att prata medarbetarens språk? Vi ser idag företag som specialiserar på anstälda med t.ex asperger, de har blivit enormt lönsamma. Ju fler vi samlar i samma företag, samma kontorslandskap, dessto fler ”avvikare” av kategori 4 kommer att finnas. Kunskapen om olika individers förmåga att kommunicera och ta åt sig kunskap är idag alltför likriktad. Vissa personer är extremt produktiva i kontorslandskap andra i telefonhytter, några personer lär sig bäst via film några via beskrivningar andra via praktik. Vi mäter kunskap i svenska, matte, osv, men inte i hur man jobbar i grupp, lär sig eller kommunicerar, etc. Hela området känns som man inte ser skogen för alla träd!

  3. Steve Jobs citat ”We dont hire smart people to tell them what to do. We hire them to tell us what to do” borde vara det första man lär sig på chefsutbildningar. Då skulle det förmodligen inte hamna så många medarbetare i grupp 4 Min förra chef var motsatsen till Jobs. Han ställde frågor och bad om synpunkter från oss medarbetare, helt i onödan Han hade nämligen svaren på allting själv, frågade och svarade själv i samma mening så att han tog död på samtalet/diskussionen. Trots att han var ung med väldigt begränsad erfarenhet så var han ”världsmästare” inom alla områden vare sig det gällde teknik juridik eller ekonomi. Dessutom var han petig och skulle detaljstyra allt, ett kontrollfreak. Så här i efterhand kan jag se att han placerade många kompetenta medarbetare i gruppen 4 eftersom han inte tålde motsägelser, trots att han gärna påstod att det var högt i tak.

  4. Om man inte kan sätta fingret på något (som problemet med grupp 4), innebär det att man inte har lyckats formulera eller ens beskriva problemet. Tyvärr har man inte satt fingret på nåt i artikeln ovan heller så jag har svårt att se vad problemet är.

    Att formulera ett problem måste man hur som helst göra oavsett hur pass komplicerat det är.
    I annat fall kan man inte påstå att man har bilden klar för sig, destu mindre att man kan föreslå en lösning.

    Risken är då att någon känns allmänt besvärlig p g a personkemi eller att problemet ligger på andra sidan.

  5. En ganska ointressant slutsats som ensidigt bedömer en problematik ur chefernas perspektiv och kan inte tas för en sanning. När inte problemen sätts i relation till chefens egen förmåga så känns det vanskligt att kategorisera människor. Jag håller med ovanstående kommentarer att det många gånger också kan handla om chefens oförmåga att hantera kompetenta och starka individer, men det är samtidigt det som bla definierar ens chefsförmåga. Vilket också åtgärdsbeskrivningen vittnar om ”fingerande.., mixtrande.., marginaliserande..”. Skrämmande!. Utbildning, både av chef och medarbetare, vore snarare att föredra för att öka förståelse och samarbete. Vore intressant med en mer nyanserad studie, annars kan det gärna stanna vid att vi redan vet att det finns ”besvärliga” chefer och medarbetare!

  6. En 4 kan vara en person som har längre anställningstid än chefen. En person med större erfarenhet och bättre analysförmåga. Kan rent ut vara en person med högre intelligens vilket kan vara svårt att sätta fingret på för en chef. Vilken chef skulke erkänna det?

  7. Alla dessa kategorier känner jag igen från många, alltför många, LAS-förhandlingar. Den fjärde kategorien, den som enligt artikeln vållar chefen mest problem, har enligt min erfarenhet blivit allt vanligare. Det finns flera tänkbara orsaker, men i huvudsak verkar det handla om olika inställning till auktoritet – vem är mest kunnig och vem bestämmer.
    I vilken utsträckning kan en chef hantera att en underställd som kan mer än chefen? Problemen ökar med fler unga chefer och äldre underställda och med fler chefer från kulturer där chefen alltid bestämmer, oavsett vem som vet bäst. Det krävs smidighet och prestigelöshet hos båda parter. Chefen bör försöka lita på de underställda, och inte detaljstyra. Den underställde måste ibland försöka se problemen ur chefens perspektiv, och inse t.ex. en mellanchefs begränsade handlingsutrymme.
    New public management kan också leda till en allt större tilltro till det som går att mäta, och bortseende från det som inte går att mäta. Om chefen sätter för stor tilltro till siffror, och den underställde hävdar att siffrorna, är missvisande eller bara visar delar av verkligheten, uppstår ofta konflikter där erfarenhet av verkligheten sätts mot nyckeltal.
    För både kategori fyra och kategori ett kan en omplacering fungera. En annan ledningsstil eller personkemi kan ge en fungerande medarbetare istället för ett problem.

  8. Problem med ”besvärliga medarbetare” har sin grund i socialt beteende inkompetenta medarbetare och framförallt ledningen och rekryteringen. En nyanställd kastas ju rakt in i övriga medarbetares kritiskt jantelagsgranskande ”tyckande” och passar Hen inte in i subkulturen uppstår eskalerande problem. Samarbetsproblem uppstår oftast i de fall ledningen INTE stöttar den nyanställde mot de självpåtagna #jagharjobbathärlängstcheferna” som styr bakom ledningen. Inget företag utvecklas positivt med ”nickerdockor” i alla beslut. Tyvärr är det mycket vanligt att medarbetare som säger ifrån är de som först får sparken eller omplaceras i syfte att skapa en ”inbillad” arbetsro. Mobbgruppen ger sig aldrig om ledningen inte klarar att ange tonen. Detta är en annan sida av det ensidiga problem som någon vill påvisa. Skilj på Social kompetens vs Social beteende kompetens. Dessutom borde forskningen ta upp alla de olika ledarskapsbeteenden som tillämpas. Lägg därefter till det faktum att den besvärlige medarbetaren i många fall själv startar eget och i sin tur anställer medarbetare. And so on… Vem eller vilka är det som avviker?

  9. Medarbetaren som är de utpräglade ”sanningssägaren”. Som har sin väl genomtänkte uppfattning och ser enbart till ”innehåll inte till yta”. Orädd för att framföra den i vilka sammanhang som helst. Som fullständigt saknar känsla för diplomati. Denna typ av medarbetare, om kunnig och kompetent är ” oömbärlig” men ibland ett helvete att handskas med. En organisation måste fungera inte bara ha ”rätt”.

  10. Det är var intressant, gissar att kategori 4 är såna som ifrågasätter beslut och ofta har en annan uppfattning än chefen. Såna anses mycket ”besvärliga” av chefer som inte tål kritik eller ifrågasättande. Förstår att det kan vara svårt för en chef att sätta fingret på detta då de i samma mening erkänner sina egna brister.

LÄMNA EN KOMMENTAR

Please enter your comment!

Redaktionen förbehåller sig rätten att granska och redigera kommentarer. Publicering sker efter att inlägget granskats. Skriv gärna kort, håll god ton och håll dig till ämnet. Vi publicerar inte kommentarer med personangrepp. Kommentarsfältet stängs 21 dagar efter artikelns publiceringsdag.

Please enter your name here

SENASTE NYTT

Nya regler dåligt anpassade för det moderna arbetslivet

I det moderna arbetslivet blir det allt mindre viktigt var och när medarbetarna arbetar. Trots det tar de nya föreskrifterna för arbetsplatsens utformning inte upp den problematiken, snarare tvärtom. Det är tio år sedan Arbetsmiljöverkets...

”Jag vill förändra bilden av teknikkonsulter”

”Jag stör mig lite på att vi uppfattas som en begåvad bemanningsbransch”, säger Magnus Höij, förbundsdirektör för nya arbetsgivarorganisationen Innovationsföretagen. Innovationsföretagen är ett nytt bransch- och arbetsgivarförbund inom Almega och en ny medlemsorganisation inom Svenskt...
Projektgruppen för IGEday.

Rekordmånga företag öppnar dörrarna för att locka tjejer till teknik

Den 29 mars går årets Introduce a girl to engineering-day (IGEday) av stapeln. 184 arbetsplatser slår upp dörrarna för att tjejer ska lära sig mer om ingenjörs- och teknikyrken. Och det är en klart...

Almega erbjuder snabbspår för arbetstillstånd

Företagen skriker efter kompetens, inte minst inom it-branschen. Men att skaffa arbetstillstånd för personer utanför EU kan ta tid. Därför har Almega nu certifierat sig för att hjälpa sina medlemsföretag i den processen. Det råder...
Sanna och Mattias Fager

Kär på jobbet? Ta det försiktigt och pejla läget

Är du kär i någon på jobbet? Tänk då på att försiktigt pejla av om känslorna är besvarade. Om du får ett nej ska ni ju ändå kunna jobba ihop. Här ger en HR-expert,...

Årets miljöpristagare: ”När Trump blir avundsjuk på oss har vi lyckats”

Svante Axelsson, i dag på Fossilfritt Sverige och tidigare på Naturskyddsföreningen, får Sveriges Ingenjörers miljöpris 2019 - för att han ser möjligheterna. ”Har man problem vill man inte älta dem, då vill man ha...
Demokratiöversynsgruppen

Förslag från demokratiöversynen: Inför ”Ingenjörernas Davos”

Beslutande Ingenjörsfullmäktige vart tredje år i stället för varje – med ett ”Ingenjörernas Davos” och en fördjupad diskussion däremellan. Det är ett av förslagen från Sveriges Ingenjörers demokratiöversyn. Nu är en remiss ute för...
Några av medlemmarna i Östergötlands distriktsstyrelse, från vänster: Tobias Åresten, Lars Häger, Michael Kamdem och Sonia Sangari.

Distrikt Östergötland lockar med populär Nobelföreläsning

Michael Kamdem heter Sveriges Ingenjörers nya distriktsordförande i Östergötland. Alla årets aktiviteter är inte bokade än men den stora favoriten – Nobelföreläsningen – kan ingenjörerna i Östergötland se fram emot igen. Michael Kamdem, ny ordförande...

Maria Ågren: ”Domen kan bli viktigare för andra än för mig”

Under sju dagar i december var Maria Ågren, tidigare generaldirektör för Transportstyrelsen, huvudperson i den rättegång som pågick i Arbetsdomstolen. Den 27 februari kommer domen och därmed svaret på om regeringen gjorde rätt som...

Slopad ämnespeng kan slå mot ingenjörsutbildningar

Mer fokus på samarbete, större långsiktighet och en ökad andel direkta forskningsanslag till högskolorna. Det är huvuddragen i de förändringar som Styr- och resursutredningen, STRUT, föreslår. "Svårt att analysera effekterna" och "risk för mindre...